一、新形势下的学校发展要改变思路

光明中学是一所有40年历史的名校，学校一直以保证学生考入重点高中为总目标。1997年，市里进行初中招生制度的改革，实行小学毕业直接升入初中的办法。这一改革，使得该校生源质量明显下降，但未引起学校领导的特别注意。1998年春季，上级为发挥该校的办学优势和消灭薄弱学校，在征得本校校长同意后，将附近一所基础薄弱的学校并入该校。当年秋季招收新生时，市里又作出了进一步的改革——“电脑派位”。这样一来，该校新生的质量进一步下降，校长根据自己的经验和教师们的建议，主张将学生按学习成绩分为重点班、普通班和提高班。

新学期开始不久，多年来从未有过的乱班现象出现了；学生逃学、旷课现象也时有发生；来自不同小学的学生公开分成几派，在校外打群架、泡游戏厅……随着时间的推移，问题越来越严重。校长要求全体教师早来晚走，看住学生，学校中层干部则全天巡视。就这样，仍然是按下葫芦起来瓢。干部、教师疲于应付各种突发事件，教育质量继续滑坡。第二学期，有的家长托关系找到校长要求给孩子转学，社会上也纷纷议论：“这所学校不行了。”这是多年来从没有过的事情。老校长意识到问题严重，再不改变管理思路，就有可能乱校了。

办学质量是很复杂的问题。如果把学校的办学质量理解为学校的加工能力，那么办学质量主要和学校的管理、师资、设施设备等有关。但是如果把质量理解为学生的学业成绩，那么生源质量就变得十分重要了，甚至是最为重要的因素。如果把办学质量理解为满足消费者要求的程度，影响办学质量的因素就更加复杂。目前社会、家长主要是根据学生的学业成绩来衡量学校的办学质量，所以生源直接影响着学校的办学质量。

随着招生政策的变化，学校的内外环境都发生了变化，学校如何重新确立自己的优势地位，应该从战略的高度来考虑。

二、战略的定义及其特点

古语云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”在我国历史上的抗日战争、解放战争以及改革开放取得的伟大胜利，无不是因为党中央具有高瞻远瞩的战略眼光。由此可见，战略对于事情的成败具有举足轻重的作用。“战略”一词最早是军事方面的概念，意指对战争全局的筹划和指导。现在“战略”是指组织针对环境和自身条件所选择的长远发展对策，通常包括组织的长远目标、为实现这些目标所要才去的行动方案和指导资源获得、分配和使用的政策方案。它是组织计划的一种，有时又称为战略计划。

战略计划的特点是：（1）全局性。战略回答的是组织全局性的问题，指导组织总的工作。（2）长期性。纸箱组织未来的长期运作，而不是短期行为。（3）纲要性。组织的战略通常是组线条的、纲领性的。组织战略关注的重点是发展方向、工作重点。

三、企业战略管理论及其启示

 战略管理最早应用于企业管理，企业制定战略是为了获取相对于竞争对手的持久的竞争实力地位和竞争优势。

分析早期的企业战略管理理论，我们可以看到：战术重要，战略更重要，战术失败影响局部，战略的失败则会导致全局的牺牲。企业生存压力致使企业对战略管理由被动关注到主动关注。对于学校的长远发展，战略的选择至关重要，因此学校的领导者必须重视战略研究。

四、学校战略规划的限度及管理的重点

学校战略的作用在于为学校指明发展方向，为学校的一切工作提供前提，将组织的力量聚焦起来。

既然学校战略如此重要，首先要做好学校教育战略规划，也就是对学校未来发展做出全局性的计划。

学校教育战略规划需要考虑的因素有：教育预测的不准确性，教育环境的不确定性，教育过程的长周期性以及教育对象的可塑性。

学校战略管理的重点有：（1）构建战略体系是前提；（2）实施战略规划是主体；（3）提高教育质量是核心；（4）人才资源筹措是保障。

学校发展战略通常由四个要素构成，即学校使命、发展方针（指导思想）、发展目标和发展对策。它们之间是递进的关系。使命和方针是学校发展战略的理念和方向所在，它们为学校管理者提供了广阔的发展视野；发展目标和发展对策是学校发展的现实基础，它们为学校管理者提供了具体标准和方法。从使命到发展对策，越来越具体，操作性越来越强，但是视野越来越窄；从发展对策到使命，视野越来越宽，但是越来也抽象，操作性越来越低。一个完整的学校发展战略，这四个要素缺一不可。

首先要确定学校的使命与愿景，并以此来策划学校的发展定位和发展目标。

在确定学校的使命与愿景时，关键是如何真正体现学校想培养什么人，能培养什么人，师生、社会和政府真正期望学校有一个什么样的未来。

而发展定位，一般包括服务面向定位、办学功能定位、培养目标定位。真正的定位不是写在纸上，而是建立在顾客心智上。而且，这种定位要能给学校带来竞争优势，在学生、家长、用人单位以及上级主管部门和社会公众的大脑里烙上深深的印痕，因此如何策划和实施是其难点，也是规划的魅力所在。

确定了学校的使命、愿景和发展目标之后就要确定能够实现发展目标的战略重点和关键策略。规划作为对未来的决策，其特点是大部分内容属于不确定性决策。既然不可能完全消除不确定性，那就要求学校要始终抓住自己的核心竞争力，即人才培养能力和学校管理能力的建设，以不变应万变。

五、学校战略规划的依据

学校战略规划是在学校层次上通过在下而上的方式，在未来三至五年要达到的主要目标和发展途径。其核心任务就是要明确学校在新的历史时期有别于其他学校的使命和未来期望实现的愿景，从而确定能为学校带来竞争优势的发展目标，找准实现这个目标的战略重点和关键策略以及支撑目标实现的主要任务、途径和方法，是确保学校发展战略规划具有“战略”要义的关键。好的学校发展规划具有科学、合理、可行、有个性和注重设计的特点。

学校战略规划制定需要依据的因素有：教育理念、办学理念、历史现实以及基本要求。

教育理念是有关教育的信念、价值及教育活动准则或规范的认识。通过系统阐述可以上升为教育理念；与实践结合，又可称为教育行为活动的准则，进而指导教育实践。如素质教育、学生发展为本等。

办学理念是对教育理念的延续与具体化，是针对学校实际提出的对教育理念的理解和应用。其初始形态往往是学校的办学思想。

学校战略规划要来自历史并且加以改造，关注现实并且加以发展。学校战略规划应具有全面性和稳定性，要符合政府和社会要求，更要切合学校实际。

六、教育战略规划的三种方法

1、SWOT战略规划法

SWOT分别是Strength竞争优势、Weakness竞争劣势、Opportunity机会和Threats威胁的缩写，其中竞争优势和竞争劣势属于组织内部的因素，机会和威胁属于组织外部的因素。该方法通过组织内外四种因素的不同结合方式，可以组合成SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。组织选择SO战略时，可以发挥自身优势，利用外部机会；WO战略意味着组织可以利用外部机会，弥补组织内部的弱点；选择ST战略时，组织需要利用自身的优势来回避外部的威胁；组织选择WT战略时则意味着需要减少自身的弱势，同时回避外部的威胁。

2、PEST战略规划法

PEST战略规划法是为了把握宏观环境分析的概貌而使用的一种分析模型。它认为组织的宏观外部环境一般包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素。

3、7S规划法

7S规划法指出组织在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略以及共同的价值观。该模型认为战略、结构和制度是组织成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观是组织成功的“软件”。硬件和软件对于组织的发展同样重要。

七、用SWOT战略规划法解决光明学校的发展问题

打仗需要知己知彼，才能百战不殆。学校要想做优做强，也要清楚地了解自己的真实状况和当前所处的环境，在学校内部已经形成的优势和劣势，在学校外部面临的机遇与挑战，也就是SWOT战略。运用SWOT战略，首先需要找准学校自身的优势和劣势，然后分析学校所面临的机会和威胁。机会和威胁是指学校外部环境对学校的潜在影响。机会指的是外部环境中可以帮助学校达到渴求状态的因素。借助外部机会，学校可以得到更好的发展或突破性的成长。各种机会维持的时间是不同的：稍纵即逝的机会，来得快，去得也快，如不马上把握，过期作废；一段时间内起作用的机会，通常会维持一段时间，学校领导者以及研究如何有效利用这一机会；长期起作用的机会，通常会维持数年，学校管理者可以随时利用，最好是制订长远的计划加以利用。

威胁指的是外部环境中对学校发展或达到渴求状态有阻碍甚至危害的因素。这些因素不但阻碍组织的成长和发展，而且对正在进行的教学改革也有消极影响。 威胁是有程度之分的：致命的威胁，关乎学校的生死存亡；重大的威胁，虽不致命，但对学校的发展影响很大；一般的威胁，对学校工作有一定的不良影响；次要的威胁，对学校的局部工作有轻微的不良影响。

应该注意的是，各种威胁对学校的影响不是一成不变的；对于某些学校是重大威胁，而对于另一些学校可能只是一般的威胁，甚至不构成威胁。就是对于同一所学校，在不同时期，同一种威胁对学校工作的威胁程度也可能是不同的。

优势和劣势是指学校自身的资源状况，包括财务状况、教学设施、设备和仪器、人力资源、学校的信息系统、学校规范化程度等。优势是指相对于竞争对手或同类学校而言自己与众不同的资源。优势是分层次的：超过当地平均水平的资源，超过大多数同类学校的资源，与众不同或超过所有同类学校的资源。劣势也是分层次的：低于当地平均水平的资源，低于大多数竞争对手的资源，低于所有竞争对手的资源。

由此可见，优势和劣势是相对的，通常与学校选择的对比范围有关。对比范围可以使所在区、县，也可以是所在地、是，所在省、市，还可以是全国。对比的范围不同，学校的优势和劣势也会有所变化。当然，不能随便选择对比范围，要与本校业务和工作可以伸展的范围一致。选择的对比范围过大或过小都会造成优势或劣势的夸大，导致对学校优势和劣势的错误估计。

在SWOT战略模式中有四种战略对策可供选择：

（1）WT战略对策：避开劣势和威胁，即通过克服劣势的办法来应对外部威胁，或不与威胁正面交锋。如在生源争夺比较激烈，而学校教学质量又不是很高时，可以通过减小招生规模，确保生源质量，或通过施行小班上课，以确保教学质量。

（2）WO战略对策：借助机会克服劣势，即利用外部大好时机弥补自身不足。比如，尽管学校的教育教学条件不是很好，但在生源充足的情况下，可以通过提高招生要求，确保入学学生质量来弥补自身的不足。

（3）ST战略对策：借助优势战胜威胁。例如，在当地适龄学生人数减少，生源质量下降的情况下，教育教学条件好的学校可通过加强教育教学来确保教育质量。

（4）SO战略对策：借助优势利用机会，即把自身的优势和外部条件都发挥到最大程度。如在学校教师队伍素质较高，生源质量好的情况下，学校可以大胆尝试新的教育教学方式、教育教学技术和方法，将教育质量推向一个新高度。

上述每种战略对策都不是简单的单一战略对策，而是组合战略对策，包含着若干具体对策。同时，学校的优势和劣势是兼有的，而外界的威胁和机会也是并存的。学校需要根据各种情况制定出各种相应的对策。所以学校实际的战略对策覆盖了SWOT模型中的所有范围，即同时包括WT、WO、ST、SO四种战略对策。

由于生源质量下降，光明学校应该改变以前单纯追求升学的目标，面向全体学生，创造适合学生的教育，使每个学生都得到充分的发展。可以采取以下两个措施：一是面对差异，实施分类指导。学科教师可在备课、上课、布置作业、考试等方面顾及个体差异，让每个学生都得到成功的体验，增强自信心。学校可开设丰富多彩的活动课程，以弥补学科课堂难以照顾学生个别差异的缺陷，为每个学生发展兴趣、特长提供广阔的空间。二是针对初三学生的实际，实行分流教育。在学生和家长同意的基础上，学校开设普通班、音体美班和职业预备班。普通班是为知识基础比较好，打算读高中的学生而设的。音体美班是为有音、体、美特长的学生开设的，以帮助他们考入对口学校继续学习。职业预备班是为学习成绩较差的学生设立的。该班降低学科课程要求，为这些学生升入职高或岗前培训班作准备。

学校管理者要帮助教师树立以下三种意识：

一是注意过渡。教师应帮助初一新生尽快适应学习、交友、生活上的变化，在教学上要循序渐进，要特别注意教授学习方法。班主任还应特别注意建设班集体。

二是注意帮助学生了解自我和他人。教师要帮助学生了解自己现阶段的生理、心理特点，并能觉察自己及他人的情绪，分析产生这些情绪的原因，学会设身处地站在别人的立场思考问题，理解别人的情感，并掌握调控情绪的适宜方法，如改变认知、放松训练、积极暗示等。

三是注意运用多种教学方法，创设和谐、愉快的教学环境，使学生产生浓厚的学习兴趣。通过加强学科重要性和学习目的性的教育，引导学生对学习成绩进行积极归因，增强学生的学习动机等。